bet西甲投注网址,在科技人才的领导下,亚马逊扩大了品类,有效解决了物流混乱的问题

2000年,贝索斯发现自己的净资产从最初的61亿美元缩水到20亿美元。他看到了技术,耐心和长期目标的丰厚回报。
2002年,互联网行业不景气,亚马逊的盈利能力直线下降,他意识到这一次,他不得不依靠其他人卷土重来。为了平息对亚马逊的反对,贝索斯必须首先改善公司的混乱管理。
亚马逊已经通过各种方式成长为一家综合性的大型公司,经过互联网行业最深层的发展,该公司恢复了在体育用品,服装,珠宝等新领域的运营,并将业务扩展到中国,日本等的地方。随着公司的发展,管理混乱也将随之而来。
随着公司的发展和目标的野心勃勃,公司的内部结构变得越来越复杂,员工的协作和采取快速行动变得越来越困难。贝佐斯想要采取多方面的方法,但是公司采取了很多措施有时间与相对独立的部门进行协调和合作。
在物流中心,管理中的混乱是真实的,这反映在以下事实上:系统经常瘫痪,无法在几个小时内恢复正常运行,地板上满是货物,工人不在乎公司发展异常迅速,不断运行新类别的负担突然落在了物流中心,但是物流部门没有做好充分的准备。
在1999年秋天,当家庭用品和厨房用品成为一种新的业务类别时,厨房刀没有安全包装,并且在沿着传送带移动时被撞倒。亚马逊的内部物流软件也不适合管理新产品类别,因此计算机程序提出了一个问题:进入仓库的新货物是精装书还是平装书?
但是随着威尔克的到来,这种情况开始改变。威尔克(Wilk)到西雅图接受贝索斯(Bezos)和乔伊·科维(Joey Covey)的采访,然后搬到亚马逊,并很快成为全球业务的副总裁兼总经理。
到达西雅图后,威尔克立即接任亚马逊物流部门负责人的职务,他与技术人员而不是旧的零售渠道员工一起工作。他招募了10位他认识的最聪明的人,其中包括拜耳德国供应链技术员罗素·阿格(Russell Ager)。威尔克和阿格(Agger)是普林斯顿大学的同学,彼此之间在技术问题上学到了很多东西。Ager及其供应链计算团队后来成为亚马逊的秘密武器,并找到了许多问题的答案,例如:例如,亚马逊物流网络何时何地存储某种产品,以及如何为不同的产品下达有效的客户订单。整合在一起。
威尔克意识到,亚马逊的物流部门有一个特殊的问题:公司很难为每个单独的订单预先计划;公司无法提前知道订单数量,也无法知道客户订购了什么产品。客户可以订购书籍,DVD或某些工具-可能需要礼品包装,可能不需要-且订购内容很少重复。订单内容形成无数排列和组合。
在他的第一个计划中,他重命名了亚马逊的物流设施,以进一步定义配送中心的工作。它们不再被称为仓库或履行中心,而是订单履行中心或功能中心。
在Wilk来到亚马逊之前,物流中心总经理经常临时改变他的策略,在谈话后的每个早晨,他们将了解哪些链接正常工作以及哪些链接生产力过高,然后根据所做的决定伪造最终总数该计算使Wilk能够无缝地将需求与订单履行中心联系起来,合理安排工作积压并在早上保存呼叫。他还使用了AlliedSignal学会的六西格码(Six Sigma)过程控制原理,并结合了丰田公司的“精益生产”理念,这可以使公司简化生产投入,为客户增加价值并允许所有员工找到它。当有缺陷的产品出现时,红色绳索用于回收停车场中的所有产品。
Wilk和他的团队在头两年定义了十几个指标,他要求总经理留意这些指标,包括发货量,发货量,单位包装成本和每个订单履行中心的发货成本。减少缺陷产品的数量并提高生产效率可确保每年降低成本。
Wilk在亚马逊上扩展了订单履行中心经理的知识,经常将他们带到西雅图,强调了改进技术的紧迫性。威尔克(Wilk)对这个问题还有另一个解决方案:如何失去对贝佐斯的控制权。他告诉区域经理,每一次电话会议他都需要知道每个位置的实际情况:已发送多少订单,未发送订单以及是否存在工作积压。如果出现这种情况,则需要解释原因。如果在节日期间销售继续升温,Wilk的经理还必须准备好告诉他“ au编号”。通知“仓库外”-订单履行中心外的卸货卡车的具体数量以及将要装运的货物无论是运输,邮件还是快递,都可以卸载。
仍然存在问题的地方是佐治亚州麦克唐纳的订单履行中心。那年春天,当亚马逊拼命追求利润目标时,威尔克关闭了麦克唐纳履行中心并解雇了450名全职员工。关闭订单履行中心将无法解决亚马逊的问题。实际上,生产力的下降给其他亚马逊运营中心带来了更大的压力。该公司的生产在圣诞节期间进行,年销售额也增长了20%以上。亚马逊别无选择,只能尽最大努力来控制系统的复杂性并获得尽可能多的投资回报。

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